As organizações familiares são importantes não só para a manutenção de uma economia estável, mas também para uma reflexão a respeito da necessidade de se manter esse alto nível de geração de empregos e de mobilidade econômica. Elas estão presentes em todos os segmentos das atividades empresariais, representando uma grande contribuição econômica. Estima-se que mais da metade das empresas brasileiras são originárias de famílias

Quando se estuda o passado do país, observa-se que a história da economia brasileira foi escrita com base nesse modelo de negócio. Grandes indústrias que nasceram das necessidades regionais, somadas ao esforço pessoal de homens, mulheres e filhos, são companhias de padrão e reconhecimento mundial, atualmente.

Segundo dados do Sebrae (2017), mais de 80% das empresas brasileiras são familiares. Companhias de todos os portes, predominando as pequenas e micros, que são responsáveis por 60% dos empregos formais no Brasil.

A ausência de um planejamento estratégico e de um processo de sucessão bem definido são alguns dos motivos por que muitas empresas familiares fracassam. Segundo levantamento da Strategos Consultoria, 80% das companhias administradas por herdeiros não investem nessas ferramentas.

Embora ocorra de geração em geração, não é em todos os casos que o processo sucessório acontece de maneira bem-sucedida nas empresas familiares.  Muitas vezes, esse processo é interrompido devido a conflitos existentes ou apenas como estratégia.

A fase mais séria do processo sucessório, geralmente, está relacionada à necessidade de planejamento e profissionalização, visando o sucesso. Empresários com mais experiência apontam que a profissionalização e a admissão de administradores profissionais devem ser incluídas no plano estratégico de longo prazo das organizações, para que, desta forma, a família possa refletir antecipadamente sobre seu futuro de sua companhia.

Pesam ainda a falta de um objetivo de longo prazo e de uma gestão profissionalizada, a resistência em mudar e a confusão entre os interesses corporativos e os da família.

As empresas familiares, gradativamente, têm se preocupado em profissionalizar a administração, buscando perceber seus pontos fracos e potenciais com maior precisão, visando definir táticas que lhes possibilitem mais agilidade e poder competitivo em seu segmento.

A forma de planejar, dirigir, organizar e controlar a entidade familiar engloba, além dos atributos conceituais e de metodologia, uma performance mais prática, por parte de seus responsáveis, comumente administrando questões executivas e familiares, o que pode gerar certa indisposição. Para contribuir com esse processo, a gestão das organizações familiares precisa se atentar para o redimensionamento de seus insights; estar sempre em estado de alerta a respeito das mudanças administrativas, visando manter, sensatamente, os valores que guiaram seu surgimento e criação.

Vamos refletir:  A profissionalização de cada uma dessas empresas e o investimento em treinamentos e consultorias que preparem os líderes das organizações, sejam elas pequenas, médias ou grandes, para o processo de sucessão familiar. Esses são alguns dos maiores obstáculos enfrentados por empreendedores que insistem em seguir relutantes em dividir o poder com novos sócios e em admitir o acesso de profissionais não familiares a cargos de direção ou como consultores.

Recentemente, as formas mais comuns de estruturação de empresas apenas funcionam para firmar os tópicos mais operacionais da entidade empresarial. A relação entre as questões de estrutura e organização com aqueles referentes às estratégias está cada vez mais sendo evidenciada para os administradores das empresas.

O costume de recrutar profissionais que não fazem parte da família para comandar as entidades familiares, limitando as funções dos sócios somente para o conselho administrativo, vem perdendo espaço no Brasil.

Usualmente, considerada como solução para os conflitos sucessórios ou de aperfeiçoamento das entidades, a profissionalização das organizações vem sendo trabalhada junto à gerência estratégica mista, que agrega talentos e aptidões dos dois lados, profissionais e familiares.

A vantagem desse método, que recentemente obteve mais destaque no país, é a junção de táticas: de um lado, o gestor não familiar tende a verificar resultados imediatistas, enquanto os entes familiares visam o futuro do empreendimento.

Pensando estrategicamente… é inegável que a profissionalização, a qual se organiza por meio de métodos, práticas eficazes de administração, trabalho responsável e de qualidade, é muito importante no atual contexto de alta competitividade, no entanto, tal processo não significa, a rigor, a importação de executivos para gerir o negócio. Tais requisitos podem, perfeitamente, ser preenchidos pelos próprios administradores familiares.

Ao adiar, de forma não definida, a sucessão do poder e sua aposentadoria, o patriarca tenta fugir do dilema integridade versus desespero. Geralmente, age como se estivesse brigando para sobreviver, dessa forma, o filho que seria o sucessor pode ser percebido pelo pai como uma ameaça ao seu status.

As empresas familiares tradicionais são bastante vulneráveis no novo ambiente econômico. Diante da aceleração da concorrência, decorrente das mudanças na economia mundial, são exigidos vultuosos recursos financeiros para investimentos em tecnologia e ampliação de escala, necessários para que as empresas possam atuar em nível regional ou global. 

Conclui-se que a relutância dos proprietários em dividir o poder com os novos sócios e em admitir o aceso de profissionais não familiares a cargos de direção tem sido o maior obstáculo que impede o êxito desses empreendimentos.