Em uma época com altos índices de desemprego, como a que estamos vivendo, é comum surgirem empreendimentos como uma saída para driblar as dificuldades financeiras. Algumas empresas familiares acabam nascendo desse contexto social. Outras foram fundadas por familiares antepassados, de realidade econômica e tecnológica discrepante – e antiquada.

Como todo e qualquer negócio, uma empresa familiar visa uma atuação econômica a fim de gerar lucros para os seus detentores. A diferença é que a administração das empresas familiares deve estar atrelada a uma família – em um período de duas gerações, no mínimo. Tal ligação representa influências tanto nas diretrizes do empreendimento quanto nos objetivos e interesses familiares.

Esse tipo de negócio surge a partir de um sonho ou necessidade, muitas vezes impulsionado por uma habilidade específica de um familiar. Quem não conhece um bar ou restaurante gerenciado por uma família? Geralmente, algum membro possui dons gastronômicos e seus parentes decidem investir em um empreendimento do ramo como uma forma de melhorar a condição social da família com esse talento.

Dentro deste empreendimento, cria-se uma estrutura de sociedade familiar que envolve diversas questões mais complexas do que apenas a administração da atividade comercial ou industrial. Portanto, além das relações administrativas, jurídicas e trabalhistas, as relações sentimentais entre os familiares também ditam os rumos dessas empresas.

As empresas familiares são caracterizadas por esse processo de sucessão hereditária, que pode envolver uma ou mais famílias. A sucessão do poder decisório é passada de maneira hereditária: conforme as novas gerações vão crescendo, elas assumem o comando das empresas. Esta característica baseada nos laços sanguíneos é chamada no Direito de “jus sanguinis”.

No Brasil, os negócios familiares representam cerca de 90% das empresas não-estatais e empregam mais de 60% da força de trabalho disponível. As empresas familiares possuem expectativa média de vida de nove anos, enquanto as não-familiares chegam aos 12 anos. Outro dado relevante é que, no processo de sucessão, apenas 30% das empresas familiares são bem-sucedidas, e só 5% delas atingem a terceira geração.

Envolver dinheiro, poder e família nem sempre resulta em uma receita perfeita. O desgaste emocional da gestão administrativa pode, inclusive, saturar as relações familiares, afetando até os lucros do negócio. Às vezes, os representantes da nova linha de sucessão precisam mudar os planos – e sonhos – dos membros fundadores. E isso não significa fechar ou vender a empresa da família.

Com o passar dos anos, novos modelos de negócios e costumes ditam as regras do mercado. É necessário repensar o negócio e “trazê-lo” para a atual configuração mercadológica, tecnológica e econômica. Se a empresa não acompanha as novas tendências, é bem provável que ela esteja fadada ao fracasso.

É importante que as empresas familiares planejem a transição de poder e tenham sucessores capacitados. Elaborar um planejamento de longo prazo para a empresa diminui os riscos das futuras gerações. Os novos “donos do negócio” devem consultar os fundadores sobre suas ideias, melhorias nos processos e possíveis ajustes no gerenciamento.

A falta de competências leva à falta de confiança e, consequentemente, a um desinteresse de tentar novas abordagens ou experimentar novas ideias. A contratação de gestores profissionais pode resolver muitas questões comerciais de uma empresa familiar e suprir a escassez de habilidades internas. Por outro lado, pode gerar conflitos e desafios nem sempre facilmente identificáveis.

Pensando estrategicamente… nossa experiência mostra que, em negócios familiares, há pessoas em altos postos e com papéis e responsabilidades reais pouco relacionados aos cargos que ocupam. Temos diretores operacionais atuando como meros presidentes e diretores executivos que ganharam esse título em virtude da idade. 

Algumas empresas familiares resolvem seus problemas interpessoais que surgem nos processos sucessórios, atribuindo cargos como forma de compensação. Isso, porém, torna difícil a identificação do déficit real das aptidões e know-how na empresa. Sem esta avaliação abrangente e objetiva, a decisão de buscar uma solução externa pode resultar na contratação do profissional errado.

De qualquer forma, em momentos de profundas mudanças no mercado é aconselhável que se leve em conta um bom plano na hora de decidir a sucessão. Quem sabe até adotar um modelo de negócio via startup, para que não seja necessário validar aquele velho ditado: “Avô rico, pai nobre e neto pobre”.